Denetimsiz, düşük beceri gerektiren görevlerde ikramiye ödeme teorisini deneyin

Teşvikler üretimi artırır, ancak kârlar çok düşük bir noktada sabitlenir

Yöneticilerin, mali teşviklerin değeri konusunda emin olmak için iyi nedenleri vardır:

• Harvard Business Review’da, “Ödüller genellikle iyileştirmeye çalıştıkları süreçleri baltalar. Tavsiye edilen.

• McKinsey ters pozisyon aldı Çözüm: “Cömert ve spesifik mali teşvikler, yöneticilerin çalışanları motive etmek için kullanabilecekleri en etkili araçlardan biridir.”

Bir teşviğin değeri nihayetinde işe yarayıp yaramadığına bağlıdır – çalışanları ekstra çaba göstermeye motive ediyor mu? Ve çoğu, bunun nasıl tasarlandığına bağlı olduğu konusunda hemfikir. A Kağıt Yönetim biliminde daha yüksek üretkenliğe yol açan bir teşvik sözleşmesi oluşturmak için bir metodoloji önerir.

Cornell’den Noor Kaynar ve UCLA Anderson’dan Ayoan Siddiqui, ikramiye boyutunun emek çıktısını nasıl etkilediğini ölçmek için teorik bir model sunuyor. Yazarlar, Amazon’un Mechanical Turk “Crowdwork” sitesinde işçilerle yapılan bir tutum testinde, mali bir ikramiyenin gerçekten de daha yüksek kaliteli işlere yol açtığını, ancak etkinin nispeten düşük bir ikramiye seviyesinde olduğunu buldular.

işverenler bilmiyor

Yazarlar, büyüyen bir talep üzerine iş alanında finansal teşvikler sorununu inceliyor: Lyft ve Uber gibi araç çağırma şirketleri, DoorDash gibi yemek dağıtım hizmetleri ve TaskRabbit ve Amazon’un Mechanical Turk gibi şirketler için serbest görev işleri. Buradaki teşvikler nispeten yaygındır. Örneğin Lyft, belirli bir süre içinde belirli sayıda sürüşü tamamlayan sürücülere bonuslar sunar.

Bu işlerin bir özelliği, amirlerin çok az doğrudan denetime sahip olmasıdır, bu nedenle teşviklerin çalışanları daha fazla çaba göstermeye gerçekten teşvik edip etmediğini söylemek zordur. Bu gözetim eksikliği, çalışanların eylemlerinin sonuçlarının görünür olduğu, ancak yöneticilerin bir işi iyi yapmak için ne kadar çaba sarf ettiklerinin farkında olmadığı klasik bir “ahlaki tehlike” sorunu sunar.

İşgücü çabasının görünür olmaması, etkili bir teşvik planı geliştirmek için zorluk teşkil eder. Teşvikler, daha iyi sonuçlara götüren daha fazla çabayı teşvik etmek için tasarlanmıştır. Ancak çaba bilinmediği için ikramiyeler ile verimlilik artışı arasındaki ilişkiyi matematiksel bir modelde incelemek zordur.

Neden sonuç yerine çabayı ödüllendirelim? Yöneticiler kendi performanslarını, bireysel bir çalışanın sonuca ulaşmak için ne yaptığını ve bunun diğer çalışanlar için nasıl geçerli olduğunu anlamak isterler. Dolayısıyla daha fazla bilgi arzusu ve özellikle çabanın nasıl üretkenliğe dönüştüğünü anlama arzusu. Siddiqui bir e-posta alışverişinde, “İşverenin çabası gözlemlenemediğinde, çalışanların performansını şekillendirmek için en uygun teşvik sözleşmesini tasarlamak onlar için çok zordur.”

Bordro için Yazım Hatalarını Bulma